Conflits d'intérêts et signalements : le prix du cloisonnement en matière de conformité

Les dispositifs de conformité se sont multipliés au sein des organisations ces dernières années, au point de donner le sentiment d'une couverture totale des risques. Pourtant, cette structuration s'est souvent faite par empilement, sans réelle articulation entre les différents outils.

Dans la pratique, les conflits d’intérêts et les alertes éthiques continuent d’être traités séparément. Cette organisation, héritée de la construction progressive des dispositifs, conduit à un silotage des informations.

Ainsi, un conflit d’intérêts peut être déclaré sans jamais être rapproché d’une alerte ultérieure. À l’inverse, une alerte peut être analysée sans tenir compte d’éléments déjà connus ailleurs dans l’organisation. 

Ce fonctionnement crée des angles morts qui limitent les équipes de conformité dans la détection et la compréhension des risques. Mais plus que le manque de données, c’est l’absence de mise en relation entre les informations qui laisse place au risque.

Ce qui soulève, en creux, une question simple : peut-on réellement maîtriser les risques sans relier les informations entre elles ?

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Conflits d’intérêts : un risque encore mal compris

Une approche encore largement déclarative

Dans de nombreuses organisations, le sujet des conflits d’intérêts est abordé sous un angle principalement déclaratif. Il s'agit d'identifier des situations potentielles, de les formaliser, puis de les archiver. Cette approche répond à une exigence de conformité, mais elle tend à réduire le conflit d'intérêts à un exercice administratif.

Or, un conflit d’intérêts n’est pas seulement une situation à déclarer, c’est un facteur de risque. Il peut influencer une décision, orienter une relation commerciale ou altérer l’impartialité d’un processus. Les exemples sont nombreux : sélection d’un fournisseur avec lequel existe un lien personnel, cumul de fonctions créant un biais dans la prise de décision, ou encore participation à une négociation malgré un intérêt indirect. 

En savoir plus ➡️ Conflits d’intérêts en entreprise : exemples concrets et bonnes pratiques

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Un facteur de risque sous-estimé

Pris isolément, ces cas peuvent sembler maîtrisables, mais lorsqu’ils ne sont ni analysés dans leur contexte ni suivis dans le temps, ils peuvent évoluer vers des situations de fraude ou de corruption avérées. Le conflit d’intérêts fait d’ailleurs partie des schémas les plus fréquemment observés dans les cas de fraude, présent dans 22 % des situations analysées (ACFE, 2024).

Dans de nombreux cas, les alertes pour favoritisme, fraude ou atteinte à l’éthique ne surgissent pas de manière isolée. Elles s’inscrivent dans une continuité, où un conflit d’intérêts existait déjà, parfois déclaré, mais sans avoir fait l’objet d’une attention particulière. 

Cela tient en partie à la difficulté de qualification. La notion reste floue, et son interprétation varie selon les métiers, les pays ou les niveaux de responsabilité. Certaines situations ne sont pas identifiées comme telles, d’autres sont déclarées sans qu’une analyse approfondie soit menée, ni qu’un suivi soit réellement assuré.

Dans ces conditions, le risque ne réside pas uniquement dans l’absence de déclaration, mais dans la manière dont les conflits d’intérêts sont évalués et intégrés ou non dans une lecture plus globale des situations à risque.

Voir le replay de notre dernier webinaire ➡️ Gérer les conflits d’intérêts, de la théorie à la pratique

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Des dispositifs cloisonnés qui créent des angles morts

Des circuits distincts pour des sujets pourtant liés

Au-delà de la manière dont les conflits d’intérêts sont compris, c’est leur articulation avec les autres dispositifs de conformité qui pose question.

Dans la majorité des organisations, la gestion des conflits d’intérêts et le traitement des signalements reposent sur des circuits distincts. Les déclarations sont souvent collectées via des outils ou des campagnes dédiées, généralement pilotés par les équipes conformité ou RH. Les signalements sont pour leur part traités dans le cadre de dispositifs d’alerte, avec leurs propres processus d’investigation et de suivi. Or, ces dispositifs jouent un rôle clé : 43 % des fraudes sont détectées grâce à des signalements internes (ACFE, 2024).

Cette séparation répond à des logiques organisationnelles, et permet de structurer les responsabilités, de clarifier les rôles et de répondre à des obligations spécifiques. Mais elle a également pour conséquence de créer une fragmentation que les équipes peinent à compenser.

Concrètement, cela signifie qu’une déclaration de conflit d’intérêts peut exister sans jamais être prise en compte dans l’analyse d’une alerte. À l’inverse, une alerte peut être instruite sans que les éléments déjà connus dans d’autres systèmes ne soient mobilisés.

Ce fonctionnement ne traduit pas un défaut de diligence, mais une limite structurelle. Les équipes travaillent avec les informations dont elles disposent, dans le périmètre qui leur est attribué, sans vision transversale.

Or, c’est précisément cette mise en perspective qui permettrait de mieux qualifier les cas, d’enrichir les analyses et de détecter plus tôt des situations à risque.

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Ce que le cloisonnement empêche concrètement de détecter

Les limites du cloisonnement ne sont pas uniquement théoriques. Elles ont des effets très concrets sur l’analyse des situations

Lorsqu’un conflit d’intérêt et une alerte sont traités séparément, il devient difficile de reconstituer une vision d’ensemble. Les informations existent, mais restent dispersées, et l’analyse se fait à partir d’un périmètre partiel.

Certains signaux faibles peuvent passer inaperçus. Une relation déjà identifiée avec un tiers, un historique de déclarations ou des situations comparables traitées précédemment peuvent ne pas être mobilisés lors de l’analyse. Une alerte isolée peut sembler limitée, alors qu’elle s’inscrit en réalité dans un schéma plus large.

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Une lecture partielle des situations

Cette fragmentation a un impact direct sur la qualité des investigations. Les équipes peuvent conduire des analyses rigoureuses, mais à partir d’informations incomplètes. Cela peut conduire à sous-estimer certaines situations, à ne pas identifier des récurrences, ou à traiter des cas sans en percevoir toutes les implications.

Au-delà des cas individuels, c’est la capacité à identifier des tendances qui est affectée. Sans mise en perspective des données, il devient difficile de repérer des schémas, d’anticiper des risques ou d’ajuster les dispositifs en conséquence.

En définitive, le cloisonnement ne limite pas seulement la compréhension d’un cas isolé ; il freine la capacité de l'organisation à lire ses propres signaux de risque.

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Un cadre réglementaire qui exige plus que des dispositifs

La question du cloisonnement ne relève pas uniquement d’un enjeu d’organisation interne. Elle s’inscrit dans un cadre réglementaire de plus en plus exigeant, qui ne se limite plus à la mise en place de processus formels.

Les textes encadrant les dispositifs d’alerte et la gestion des conflits d’intérêts, qu’il s’agisse des exigences issues de la loi Sapin II, de ses évolutions récentes ou des attentes des régulateurs, insistent sur plusieurs points : la traçabilité des traitements, la cohérence des analyses et la capacité à garantir un traitement impartial des situations.

Dans les faits, ces exigences supposent une certaine continuité dans la manière dont les informations sont collectées, analysées et exploitées. Il ne s’agit pas seulement de disposer de canaux de signalement ou de mécanismes de déclaration, mais de s’assurer que les informations pertinentes sont prises en compte tout au long du processus.

Or, lorsque les dispositifs fonctionnent en silos, cette continuité devient difficile à garantir. Une information peut être enregistrée dans un système sans jamais être mobilisée dans un autre. Une analyse peut être menée sans intégrer des éléments déjà connus ailleurs.

Sur ce point, la question de l’efficacité des dispositifs se pose de manière plus concrète. Les organisations sont désormais attendues sur leur capacité à prouver que leurs procédures permettent effectivement d'identifier et de traiter les situations à risque, pas seulement à en attester l'existence.

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Ce qu’une approche unifiée change concrètement

Face à ces limites, certaines organisations font évoluer leur approche en cherchant à décloisonner leurs dispositifs et à mieux articuler les informations.

L’enjeu n’est pas de multiplier les outils, mais de pouvoir analyser les situations dans leur ensemble. Cela implique de rapprocher des données issues de différentes sources et de les exploiter dans une même logique.

Concrètement, une approche unifiée permet de centraliser les cas traités. Les déclarations de conflits d’intérêts, les signalements et les investigations ne sont plus gérés séparément, mais dans un même environnement.

Cette organisation permet d’enrichir les analyses : une alerte peut être mise en perspective avec des éléments déjà connus, et une déclaration réévaluée à la lumière d’un signalement. Elle facilite également l’identification de récurrences et la détection de tendances dans le temps.

C’est précisément l’approche proposée par Whispli, qui permet de gérer au sein d’un même environnement les déclarations de conflits d’intérêts, les signalements et les investigations.

Concrètement, les informations ne sont plus traitées de manière isolée. Une déclaration alimente directement un dossier, au même titre qu’un signalement, et peut être prise en compte à chaque étape de l’analyse. Les équipes disposent ainsi d’une vision continue des situations, plutôt que d’une succession de cas indépendants.

Ce fonctionnement facilite le travail des équipes conformité. Elles peuvent suivre un dossier dans le temps, l’enrichir progressivement, et collaborer plus facilement sans multiplier les échanges ou les outils parallèles.

Il permet également de mieux piloter les dispositifs : les campagnes de déclaration, leur suivi et les tendances observées sont directement exploitables, ce qui aide à orienter les actions de prévention et à prioriser les risques.

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Vers une conformité plus prédictive et connectée

La maturité des programmes de conformité ne se mesure plus à leur périmètre, mais à leur capacité d'analyse et à leur cohérence. 

Les organisations qui franchissent ce cap ne traitent plus la conformité comme une somme de dispositifs. C’est cette capacité à relier et exploiter les informations qui devient aujourd’hui déterminante.

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